В ноябре 2014 года было принято решение об объединении под единым брендом коммунальной торговой сети Минска. Выбраны 30 магазинов шаговой доступности, ранее принадлежавшие УП «Партизанское», Минской овощной фабрике и другим коммунальным предприятиям города. Единый центр управления планируется организовать на базе КУП «Хладокомбинат№ 1». Заявленная цель — увеличение реализации товаров отечественного производства, сдерживание цен, обеспечение продовольственной безопасности столицы. При этом руководством страны поставлена задача безубыточной работы данной сети.
Идея объединения разрозненных торговых объектов с целью минимизации издержек изначально оправдана. Хотя значительного сокращения торгового персонала в результате реорганизации добиться не получится, поскольку любому торговому объекту необходим, как руководитель, так и продавцы, подсобные рабочие. Экономия на персонале возможна в случае избыточной численности сотрудников на торговых объектах.Коррекции может быть подвергнута бухгалтерия и отдел закупок.Эффект экономии достигается за счет единого складского центра, минимизации транспортных издержек, сумм скидок от объемов реализуемой продукции, оперативного управления ассортиментом.Рассчитывать на значительную прибыль от проекта по созданию сети торговых объектов «шаговой доступности» с небольшой площадью не приходится. Ограниченный ассортимент предполагает невысокий средний чек, значительный объем выручки будет приходиться на товары социальной группы с регулируемыми наценками, которые для большинства магазинов не приносят прибыли. 30 магазинов небольшой площади не нацелены на наращивание объема импортных закупок, что характерно для крупных сетей, а размеры получаемых скидок от отечественных предприятий будут уступать аналогичному показателю крупных действующих торговых сетей со значительным числом магазинов и большим товарооборотом. Выигрывать у крупных сетей можно будет лишь за счет отдельных скидок (под нажимом административного ресурса) на ограниченный круг продукции, своевременности расчета и наличии качественного обслуживания, что требует определенных подходов к персоналу.
Важна также финансовая сторона вопроса организации подобной сети. На реконструкцию торговых объектов потребуются ресурсы, которые могут быть выделены из бюджета. Закупка оборудования и ремонтные работы в масштабе 30 магазинов могут представлять собой определенный коммерческий интерес для соответствующих профильных предприятий и чиновников, ответственных за выбор поставщика товара и услуг. Места на полках всем предприятиям не хватит, и выбор поставщика может стать предметом торга. В зависимости от степени влияния на сеть со стороны государственных органов может возникнуть взаимный коммерческий интерес между курирующими работу предприятия чиновниками и поставщиками. В этом случае организация государственной торговой сети может стать источником получения выгоды для кураторов проекта.
Проект сети предполагает расширение на базе площадей коммунальной собственности, что в большинстве случаев потребует значительный объем инвестиций для доведения площадей под нужды торгового объекта. А это — новые подряды и новое стабильное финансирование из бюджета, поскольку собственных средств для быстрого расширения у сети хватать не будет.
Таким образом, не исключено что под идеей обеспечения недорогой отечественной продукцией населения столицы с помощью магазинов шаговой доступности может скрываться проект по стабильному обеспечению нужных организаций объемами работ и закупок. Показателем эффективности государственной сети станут ее финансовые результаты по истечение 2-3 лет работы, стабильные убытки и их рост на фоне расширения торговой сети подтвердят предположения об иных, отличных от социальных, целях реализации проекта.